PESQUISADORA DO MIT STEPHANIE WOERNE FALA SOBRE COMO AS EMPRESAS DEVERÃO SE REINVENTAR

À medida em que algumas regiões do mundo começam a vencer a pandemia de coronavírus e a economia, aos poucos, reabre, especialistas tentam calcular o tamanho do impacto da crise nas companhias. Para entender quais mudanças vieram para ficar no mundo corporativo e quais modelos de gestão e negócio vão prevalecer no médio e longo prazo, o CNN Business conversou com a pesquisadora do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e coautora do livro “Qual Seu Modelo de Negócio?” (M.Books, 2018), Stephanie Woerner.

Entre os principais temas de sua pesquisa, Woerner estuda como as empresas lidam com as transformações causadas pela digitalização da economia, especialmente no que diz respeito à competitividade e governança.

Até a próxima quinta (7), a pesquisadora participa do evento online Frontiers Unlocked, promovido pelo MIT Sloan Review Brasil, que vai reunir especialistas para responder à pergunta “como será o novo normal para as empresas depois da pandemia de coronavírus?”. É possível acompanhar o evento pelo site oficial.

Para ela, apesar de a maioria das empresas brasileiras ainda operaram no primitivo modelo de negócio chamado de “silos and spaghetti” —  mais exatamente 60% de todas as companhias do Brasil —, as mudanças induzidas pelo coronavírus vão transformar completamente esse cenário. O termo é uma forma que a pesquisadora utiliza para denominar as companhias que ainda não sairam da prestação de serviços (ou criação de produtos) básicos para os seus clientes.

A tendência, daqui em diante, é que as companhias se digitalizem para aumentar a eficiência e desenvolver uma melhor experiência para os clientes.

Com as medidas de isolamento social, a estrutura das empresas e a forma de fechar negócios mudou completamente. Quais são as principais transformações que você acredita que vão ficar, mesmo após a pandemia?

Eu vejo algumas coisas se desenhando. Uma delas, claro, é a necessidade de digitalizar os processos internos das companhias. As empresas estão sofrendo para mudar a forma como trabalham, mas, ao mesmo tempo, é uma oportunidade para experimentar esse novo modelo de gestão, de dar mais autonomia aos funcionários.

Essa pandemia mostrou que, pelo menos alguma parte das empresas, pode, sim, funcionar remotamente e está deixando claro quais são as falhas de cada companhia e onde as empresas precisam investir e otimizar os processos. Também é possível que as empresas parem de cortar tanto custo a toda hora e passem a trabalhar com mais folga quando as coisas estiverem indo bem, para ter alguma margem em momentos de crise.

Esse impacto do coronavírus na economia global chegou de forma muito rápida. Você acha que ainda dá tempo de as empresas que não estavam em processo de digitalização se adaptarem?

Sim, ainda dá tempo. E acho que vai depender de cada mercado. Eu acredito que o varejo, por exemplo, enfrentará um período muito difícil pela frente, especialmente as grandes lojas de departamento. No setor industrial, os empresários vão repensar o tempo e os recursos que gastaram otimizando as cadeias produtivas as tornarão cada vez mais globais. Creio que o movimento possa ser no sentido inverso, de puxar de volta para o âmbito mais local.

Também acredito que sempre vamos precisar de instituições financeiras, mas, pelo que tenho visto, a forma como os bancos e outras empresas do gênero funcionam vai mudar bastante também. As pessoas vão pensar: “precisamos ter tantas agências assim?”. Então, em vez de ter um caixa, que atende as pessoas cara-a-cara, você encontrará seu gerente numa reunião pelo Zoom, ou algo assim.

Quando o isolamento acabar, é possível que haja uma sobrecarga nas empresas, por conta da demanda reprimida?

Pode haver, sim, uma demanda reprimida em algumas áreas. As pessoas vão se sentir tão felizes em poder voltar a sair. Mas elas podem procurar, em vez de comprar produtos, adquirir alguma experiência, algo que seja bem diferente de estar em casa e cozinhar três refeições por dia.

Assim que a pandemia acabar, as pessoas vão correr para as lojas e comprar roupas? Tenho quase certeza de que essa não será a primeira coisa a fazer. Nós vamos preferir ir ao teatro com um amigo? É mais provável. Então, de alguma maneira, as empresas precisam pensar em como oferecer momentos que reconectem as pessoas.

No longo prazo, as pessoas vão querer recuperar essa conexão e procurar por marcas que as ajudem a fazer isso. E muitas empresas podem nos ajudar a ampliar essa perspectiva. Por exemplo, empresas do varejo, livrarias, que, ao invés de convidarem seus clientes a entrarem, comprarem e saírem, propiciem um momento de lazer, fortaleçam os vínculos.

Que tipo de estratégia essas empresas podem adotar desde já, além do óbvio?

Estamos vendo as empresas se movimentarem para consolidar a presença online, mas acho que as marcas precisam descobrir como cooperar umas com as outras. Por exemplo, futuramente é possível que, quando você for comprar um carro, tenha a opção de adquirir o financiamento e o seguro no mesmo contrato.

Na área de serviços, haverá mais ênfase em descobrir quais são os problemas que as pessoas estão tentando resolver e então suprir essas demandas. As marcas precisam dar um jeito de se tornar ainda mais indispensáveis e isso é uma coisa difícil. Como você faz para facilitar o acesso a seus serviços, em plataformas online, se aproximar do seu cliente, e ao mesmo tempo fazer com que ele confie em você para fornecer seus dados? Tem toda essa questão de segurança e privacidade e a maioria das empresas não tem feito um bom trabalho nesse aspecto.

Em sua pesquisa, você estuda a forma de operação de grandes companhias que, teoricamente, estão preparadas para o futuro, as chamadas ‘future-ready companies’. O que isso significa exatamente?

Quando falamos sobre o que significa ser uma empresa pronta para o futuro, estamos falando basicamente de duas coisas: uma grande eficiência operacional e uma excelente experiência para o cliente. Mas por que isso é tão difícil? Porque é preciso desenvolver as duas coisas ao mesmo tempo.

Isso tem tudo a ver com o mundo digital. As “future-ready companies” reduzem seus custos digitalizando os processos internos, para melhorar a eficiência, e têm uma forte presença online, para oferecer ótimas experiências para os clientes e poder ter acesso a dados.

Então, primeiro, é preciso saber qual é a plataforma digital da marca, como melhorar os processos internos, como reutilizar recursos, realizar parcerias, coisas do tipo. A segunda parte, é pensar na experiência do cliente. O que é necessário oferecer para atrair e manter o cliente fidelizado? Como você vai fazer para ser a primeira marca que seu cliente lembre quando ele tiver um problema?

Como o Brasil se encaixa nesse cenário?

De acordo com as classificações do nosso estudo, a maioria das empresas no Brasil hoje, mais exatamente 60% delas, ainda está no estágio que chamamos de “silos and spaghetti”. Trata-se de um cenário muito complexo, de processos burocráticos, com dados e sistemas mal aproveitados e uma experiência do cliente que não está bem desenvolvida. As empresas lançam seus produtos e jogam na mão de seus funcionários a missão homérica de alcançar e fidelizar o cliente. São eles que precisam pensar “ok, esse cliente quer isso ou aquilo”.

Em comparação com outras regiões que estudamos, o Brasil é bem semelhante à média do cenário global. A maioria das empresas também está nesse estágio mais primitivo.

Na sua opinião, como essas transformações afetam o modelo de gestão?

Como líder, você precisa entender os processos internos da sua organização e, em seguida, treinar sua equipe, se comunicar com eles, passar essa visão de como as coisas caminham e qual é o horizonte. Nossa pesquisa mostrou o quão difícil é fazer uma transição do antigo modelo de gestão, que parte de um controle dominante, para essa forma mais comunicativa e dinâmica de liderança.

E a razão pela qual os chefes e gestores precisam mudar isso são as próprias transformações no mundo do trabalho. Quando você tem equipes menores e cada vez menos tempo para cumprir prazos, seus funcionários precisam ser capazes de decidir quando o produto está bom o suficiente, qual o momento de agira, coisas do tipo. Porque nem sempre vai ter um chefe por perto, ou vai dar tempo de pedir uma aprovação, portanto, os líderes devem estar muito confortáveis em deixar seus subordinados agirem.

E no ambiente de trabalho, quais as principais mudanças que você vê se consolidando no médio e longo prazo?

Muitas empresas, nos próximos dez anos, vão adotar uma profunda reestruturação em termos de espaço. Eu também acho que vai demorar bastante para todo mundo voltar ao trabalho como era antes. Hoje, nós temos esses escritórios abertos e compartilhados. Recentemente eu li um artigo que diz que as baias vão voltar à moda, porque você pode ter grandes divisórias entre as pessoas.

Outra tendência é ter escritórios menores, para ir apenas de vez em quando, em situações específicas, como reuniões presenciais. Então, a maneira como trabalhamos vai mudar drasticamente. Muito mais gente vai trabalhar em casa.

Que conselho você daria aos empresários brasileiros neste momento?

Parece que o Brasil fica um pouco atrás da nossa amostra global em termos de modelo de negócio, mas, ao mesmo tempo, tem um destaque nas áreas de serviços financeiros da indústria, que estão indo super bem. Então, o que eu diria aos empresários brasileiros é: vocês começaram bem, o que precisam fazer agora é tentar descobrir um jeito de manter essa transformação em curso durante a pandemia.

Esse não é o momento de pausar os avanços, de colocar sua empresa em “modo de espera”. As empresas precisam seguir em frente, mesmo que se movam um pouco mais devagar durante esse período, que é tão difícil. Sabemos que as pessoas ainda precisam lidar com a vida dentro de casa, a vida profissional e as dificuldades estão se tornando cada vez mais palpáveis, materiais. Mas estamos caminhando na direção certa, então não pare agora.

 

Fonte: CNN Business – 7/5/2020

 


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