CRESCER OU VENDER? O DILEMA DOS DONOS DE ESCOLAS

Uma matéria veiculada na Revista Educação em 2017, parece bem atual. Para garantir subsistência de instituições privadas de educação básica, proprietários recorrem à profissionalização da gestão ou à venda.

Ser Proprietário

Ser proprietário de uma escola pequena, daquelas em que o gestor conhece bem os alunos e as famílias, acompanhando o trabalho dos professores, com tempo suficiente para refletir sobre cada uma das variáveis de sua instituição, pode, cada vez mais, ser um sonho distante.

Consultores de gestão

Ao menos essa é a sensação que se tem ao conversar com consultores de gestão e pessoas que têm olhado para a educação básica privada como um mercado em meio a uma transformação que já atingiu várias outras áreas produtivas.

Ou seja, com a chegada de novas tecnologias, acirramento da concorrência e perda de alunos em função da curva demográfica brasileira (sem falar na recente perda de estudantes para as escolas públicas, em função da crise), restariam dois caminhos para a maioria: profissionalizar-se e crescer, ou vender a instituição. Isso sem contar o desagradável caminho do fechamento puro e simples.

Uma razão adicional para a necessidade de incremento da gestão é o fato de que, com o tempo e a chegada das novas gerações ao cotidiano dos negócios familiares, multiplicam-se aqueles que dependem do resultado financeiro da escola. Ou seja, a fragmentação da propriedade obriga a ter novas fontes de lucros. Daí, passa a ser preciso ter melhor resultado financeiro, normalmente advindo da expansão, ou vender a instituição, para que cada um decida o que fazer com sua parte.

Filhos de proprietários

Este é mais ou menos o roteiro do Colégio Decisão, na zona sul de São Paulo. Fundado nos anos 80 como Instituto Educacional Pequerruchos, começou a mudar de forma mais estruturada a partir da entrada de Gabriel Alves, filho dos proprietários, no negócio. Depois de se formar em comunicação na ESPM e em finanças no Insper e trabalhar oito anos no mercado financeiro, viu um cenário nacional complicado em 2014. Tinha vontade de investir em algo que o realizasse mais, porém usando a experiência adquirida. “Na época, conversei com gente do setor de private equity, e eles me disseram que o setor de educação era muito promissor. Vim ajudar meus pais e percebi a necessidade de maior formalização, de profissionalizar a escola”, relembra.

Começou a analisar o negócio de forma diferente. Com capital próprio e uma pequena fração captada no mercado, pois a intenção é manter o controle com a família, a escola cresceu a base de alunos em 30% e dobrou o faturamento de 2015 para 2016. Foi um crescimento necessário para trazer novas pessoas do mercado para a equipe gestora, atendendo a um novo organograma. “Hoje, temos um patamar de governança muito parecido com o de empresas listadas em bolsa”, diz Alves.

Compra e venda de escolas

O movimento envolveu a compra de outra escola, no bairro da Penha, com 890 alunos. A meta é iniciar 2017 com um total de 1.800 estudantes nas duas unidades. As mensalidades variam de R$ 900, na educação infantil (bilíngue) e no fundamental 1, a R$ 1.250 no ensino médio.

A ideia, compartilhada com a mãe, diretora pedagógica da escola, é oferecer “educação de qualidade a um preço acessível”, que possa fazer os alunos subirem de patamar socioeconômico em relação às próprias famílias.

Alves espera continuar crescendo, porém com velocidade menor. Em termos de novas unidades, prefere ter mais escolas do que poucas unidades grandes. “Depois que eu entrei, minha mãe se deu conta da importância de vender ou crescer. Queremos formar mais parcerias, aquisições, ter uma visão de sócios, pois as transformações que traremos serão significativas.” Mas tem consciência de que é difícil captar dinheiro para crescer sem perder o controle do negócio. Por enquanto, está tentando valorizar o passe o mais possível.

Internacional

Já o caso do professor universitário Weber Ursi, de São José dos Campos (SP), e de seus sócios (a esposa e mais um casal) teve início e desfecho diferentes. Como estudantes, ele e a mulher fizeram intercâmbio estudantil. Ela, depois, se tornaria executiva de empresas do ramo. “Vimos o impacto positivo que isso teve nas nossas vidas e sentimos que havia um vácuo em termos de oferta de escolas bilíngues em tempo integral”, relembra ele. Ao lado de um empresário de franquias de escolas de línguas e de sua mulher pedagoga, contrataram uma consultoria educacional e profissionais de São Paulo para elaborar o projeto pedagógico.

Nascia, assim, em 2004 a Esfera Escola Internacional, primeira voltada à educação infantil e em 2011 já oferecendo classes até o fundamental 2. Alguns anos depois de inaugurada, eles buscaram uma certificação da International Baccalaureate (IB), para sacramentar os valores da instituição: educação internacional, bilinguismo e a oferta de tempo integral.

Planejamento

Segundo Weber, o planejamento dos sócios visava trazer sócios- investidores para fazer o negócio crescer. “Mas quem nos procurou não se interessou, pois tínhamos apenas uma escola. Queriam uma marca com várias unidades e 4 mil, 5 mil alunos”, conta. Acabaram recebendo uma proposta do Grupo SEB, mas com a condição de que vendessem 100% do negócio.

Os sócios se reuniram, pensaram em tudo que precisariam para manter a escola como uma instituição de ponta e, ante os sinais de desaceleração da economia, resolveram vender. Mas lutaram para preservar o espírito da instituição. “Todas as nossas premissas, como projeto pedagógico e número de alunos por sala, foram mantidas”, conta. E a sócia Andréa, diretora pedagógica, ficou na escola. A empresa de intercâmbios da mulher de Weber também foi preservada como fornecedora.

No final, ele achou que foi a melhor solução. “No dia em que comunicamos os funcionários, na presença do dono da SEB, tive a mesma sensação de um pai que leva a filha ao altar. A gente sente, mas sabe que é o melhor para ela. Temos de pensar no futuro e na continuidade”, reflete.

Fonte: Revista Educação – 10/03/2017